“壓鑄企業可持續發展及行業內卷”專題圓桌訪談現場

當前，中國壓鑄行業正經歷深刻變革，從過去的高速增長期邁入存量競爭時代。企業普遍面臨“內卷”困境：大企業雖有訂單但利潤微薄，眾多中小企業則深陷訂單匱乏的泥潭，經營舉步維艱。這一局面的形成，主要歸因于市場競爭加劇、地緣政治變動及全球供應鏈重組，多重因素疊加導致國內市場空間被進一步擠壓。

為破解困局，企業需推進全方位創新，涵蓋技術、管理與服務的持續革新——通過研發新產品精準匹配客戶需求，從根源上避免同質化競爭。同時，需積極挖掘新應用領域與區域市場，尤其可通過出海布局拓展海外業務，為企業尋找新的增長曲線。

對于中小企業而言，更應著力培養穩定的技術與管理團隊，摒棄短期盈利思維、著眼長遠發展，專注技術開發與客戶服務，并借鑒行業優秀企業的成功經驗。在此背景下，深入探討行業 “內卷” 成因、探索可持續發展路徑，對所有壓鑄企業，尤其是抗風險能力較弱的中小企業，具有至關重要的現實意義。

不久前，由《壓鑄周刊》主辦了“壓鑄企業可持續發展及行業內卷”專題圓桌訪談。本次訪談特邀日本美諾精密壓鑄、青島百頓特種陶瓷技術有限公司、寧波奮達新能源科技有限公司等企業的專家，結合企業自身實踐經驗，從技術創新、管理優化、市場拓展等維度切入，共同剖析內卷成因、研討應對策略，為中小企業提供發展建議，并深入分析出海相關機遇與挑戰。

嘉賓介紹

徐光祥先生

現任中國機械工程學會鑄造分會特聘專家、資深壓鑄行業專家，擁有 20 余年制造業高層管理經驗。曾任美諾精密壓鑄董事副總經理，全面主導企業戰略規劃、生產運營及全球化布局，海外業務覆蓋日本、美國、墨西哥市場，具備豐富的跨文化團隊管理與國際資源整合能力。

長期專注于制造業人才培養體系搭建，擅長通過組織優化與人才梯隊建設提升企業效能。現致力于中小企業轉型發展咨詢，聚焦精益生產、數字化轉型及全球化戰略落地，助力傳統制造企業突破升級瓶頸，實現可持續發展。

朱文達先生

現任寧波奮達新能源科技有限公司總經理，擁有 20 余年 CNC 編程與模具設計領域從業經驗。2006 年，創辦寧波奮達模具有限公司，專注于壓鑄行業模具設計與制造；2019 年，公司更名為寧波奮達新能源科技有限公司，其出任總經理后，深耕新能源汽車電控箱殼體、電機殼體等模具的設計與制造，具備解決復雜技術問題的實戰能力。

孫建先生

青島百頓特種陶瓷技術有限公司（百頓坩堝）銷售總經理，在坩堝領域深耕多年，積累了豐富的銷售與管理經驗。青島百頓作為坩堝行業頭部企業，是我國較早采用等靜壓成型工藝生產碳化硅石墨坩堝和石墨粘土坩堝的大型廠家之一，連續多年被壓鑄行業專業機構評選為“國產坩堝品牌第一品牌”。

從右邊順序分別為青島百頓銷售總經理孫建先生、寧波奮達新能源總經理朱文達先生、中國機械工程學會鑄造分會特聘專家徐光祥先生、《壓鑄周刊》主編編曾偉立先生

《壓鑄周刊》記者：您認為當前壓鑄行業陷入困境、“內卷”加劇的根本原因是什么？

徐光祥先生：首先需明確，內卷并非“偶然現象”，而是市場競爭發展到一定階段的自然規律。就像消費者追求 “用更低成本買更高品質產品”一樣，企業間的競爭也必然會從“粗放擴張”走向“精細博弈”。但當前內卷之所以如此嚴峻，核心有兩大原因：一是全球供應鏈重組，過去“中國作為世界工廠”的單一供應鏈格局被打破，供應鏈開始向北美、“一帶一路”沿線國家分散，國內市場需求相對收縮，但企業數量仍在增加，供需失衡導致競爭進一步激化；二是企業認知滯后，很多企業仍停留在“增量市場”的傳統思維里，依賴舊的生產模式、產品體系和客戶結構，未能跟上市場變化節奏，無法開拓新增長點，只能在存量市場中“搶蛋糕”，最終陷入低價惡性競爭。

朱文達先生：企業缺乏核心競爭力是陷入內卷的關鍵。如果企業沒有獨特優勢，只靠價格戰爭奪市場，只會導致利潤不斷壓縮，形成“越卷越虧、越虧越卷”的惡性循環。現在行業里的價格戰已經到了非理性程度——你定價 10 塊，別人就壓到 8 塊，再往下砍到 6 塊，最后大家都無利可圖。我們企業之所以能避開這種困境，是因為一直聚焦“技術難度高的產品”，靠技術競爭而非價格拼殺。比如有些高精度壓鑄件，其他企業做不了，我們能做，即便定價 12 塊，客戶也愿意買單，這樣就能保證合理的利潤空間。因此，企業必須明確自身定位，只要具備核心競爭力，就不懼“內卷”。

孫建先生：內卷確實是中國當前發展階段的一個行業特色，但這并不意味著企業只能被動接受。隨著市場成熟和客戶需求升級，企業唯有通過技術創新和產品升級，才能跳出同質化競爭的泥潭，這就需要企業有“定力”。現在市場上經常有新成立的小型企業，靠低價搶訂單——你賣 1 萬元，他們就喊價 8000元甚至5000元，很容易打亂行業節奏。但我們見過太多這樣的企業：靠低價賺快錢，要么因偷工減料導致質量問題，要么因利潤不足資金鏈斷裂，最終很快倒閉。做企業要著眼長遠，認定 “技術 + 服務” 的發展路徑，就不能被短期利益干擾。比如我們每年堅持投入研發，多跑客戶、做細服務，客戶反而不會對價格過度敏感，更看重產品的綜合價值。

《壓鑄周刊》記者：面對行業內卷，企業應采取哪些具體應對策略？尤其是針對中小企業，您有哪些可落地的建議？

徐光祥先生：破局的核心在于“主動求變”，具體可從三個方向發力：第一是全方位創新，不能只盯著技術創新，管理、服務創新同樣重要。比如管理上，很多中小企業仍靠“人管人”，效率低且浪費嚴重，若通過引入管理系統、優化流程，至少能降低30% 的內部成本；服務上，要“穿透客戶需求”——不只是簡單賣產品，還要深度參與客戶前期開發，幫助優化結構、降低成本，建立深度合作關系。第二是挖掘新市場，可分為兩個維度：一是新應用領域，比如原本做汽車壓鑄產品的企業，可嘗試拓展到通訊、航空航天等領域；二是新區域市場，也就是出海布局，尋找海外增長空間。第三是培養核心團隊，這是最難但最關鍵的——若能培養出跟隨企業 10 年的核心團隊，企業至少能穩定發展 20 年。很多中小企業過去靠關系做生意，現在存量市場拼的是硬實力，但不少企業還沒轉變過來這個觀念。

針對中小企業，我還有三個具體建議：一是做“穿透式”競爭，比如跨行業穿透，做汽車壓鑄的企業，能否把技術應用到家電、3D 打印領域？區域穿透，國內市場不好做，可嘗試出口，很多海外市場的利潤比國內高；二是控成本但保核心，中小企業普遍存在浪費現象，優化流程能降成本，但絕不能為了降成本砍掉研發投入 —— 研發是長期生存的根本；三是學日本中小企業 “小而精” 的模式，比如日本有個做和服染料的小廠，在和服市場萎縮后，把染料技術應用到指甲油領域，反而打開了新市場。中國中小企業也要找準細分賽道，把一個產品、一項技術做到極致，形成差異化優勢。

朱文達先生：我們企業有個核心做法是 “培養客戶”，不是簡單維護客戶關系，而是讓技術團隊深度參與客戶的前期開發。比如客戶有新項目，我們從設計階段就介入，幫他們優化產品結構、簡化生產工序 —— 比如原本某個零件需要 3 道工序，我們幫客戶改成 2 道，直接降低 10% 的成本。這樣一來，客戶下次有新項目，首先就會想到我們，合作概率能提高 60% 以上。而且客戶的產品有了成本優勢，我們的訂單也更穩定，實現 “雙贏”。

針對中小企業，我補充兩點：一是構建 “全鏈條” 能力，比如我們自己有模具廠、壓鑄廠、機加工廠，從設計到生產全流程打通，既能更好控制質量和交付周期，也能提升議價能力；如果只做單一環節，比如只做壓鑄或機加工，很容易被上下游企業 “擠壓”，未來風險很大。二是避免 “大而全”，追求 “專而精”，如果中小企業沒有能力做全鏈條，就聚焦一個環節做到最好 —— 比如 “交付速度最快”“廢品率最低”，哪怕只在一個點上形成優勢，也能找到生存空間。

孫建先生：我們的破局經驗是 “靠創新避開同質化”。早期市場上，某品牌坩堝使用壽命僅幾天，我們通過研發將壽命延長至近一個月——雖然成本高、價格貴，但客戶算下來綜合使用成本更低，市場一下就打開了，一年就占據了國內 60% 的市場。為拓展壓鑄市場，百頓于 2013 年切入壓鑄坩堝領域，當時很多品牌已經占據市場，我們就盯著客戶“壽命短、價格高” 的痛點研發，最終做出的產品壽命能到半年，成本還降低了，之后五年每年增長 30%，從國內終端廠賣到國外高端客戶。

去年還有個典型案例：有家企業要冶煉稀土元素，找了很多坩堝廠測試，結果坩堝半天就壞了。他們的技術顧問是上海交大的教授，通過老關系找到我。我先問清楚冶煉金屬種類、溫度、壓力、爐子類型、金屬成分等細節，然后針對性研發了兩種樣品——沒想到能用一個禮拜，后來小批量試產時甚至能用半個月，使用壽命是原來的 20-30 倍。這說明客戶的需求一直都在，關鍵是企業要沉下心做研發，解決別人解決不了的問題。

很多中小企業想靠價格戰搶訂單，覺得能 “快速回本”，結果往往是 “虧了本金”。立足技術和服務，雖然前期投入大，但能走得長遠。比如日本離我們近，文化有很多相通之處，他們也經歷過類似的內卷階段，很多 “小而強” 的企業案例值得學習 —— 比如有個做拉鏈的日本企業，靠 “精” 和 “專” 做到全球第一，哪怕一個拉鏈只賺幾分錢，也做成了百年企業。所以我建議中小企業：立足技術開發，專注細分市場，學習優秀企業的精益管理，別被短期利益帶偏。

《壓鑄周刊》記者：隨著國內市場競爭加劇，許多企業考慮出海拓展業務。您認為企業出海面臨哪些機遇與挑戰？有哪些具體建議？

徐光祥先生：出海已是必然趨勢，而非“可選項”。全球供應鏈重組、各國追求經濟安全，企業必須跟隨市場全球化布局。但當前中國企業出海，尤其是中小企業，普遍存在盲目性，踩坑較多。我見過很多企業把國內的經營模式直接搬到國外：比如在墨西哥，當地平均缺勤率達20%，但國內企業仍按28天滿負荷產能接單，最終無法交付；文化差異顯著：當地員工不接受高強度加班，即便支付3倍工資也無人響應，導致生產計劃失控。

日本企業早年進入墨西哥，也經歷了長達10年的適應期。其成功關鍵在于“頭部企業帶動供應鏈”——如豐田、本田會帶領配套供應商共同出海，形成協同生態。而中國企業多為“單打獨斗”，缺乏產業鏈支撐，風險更高。

先調研，再行動。出海前最好派核心人員在當地生活半年至一年，深入了解文化、法律、勞動力狀況，避免被招商宣傳誤導，盲目投資建廠；備足“雙實力”——經濟實力要能扛住前期投入（出海初期盈利周期長，需要充足資金儲備），人才實力要組建懂當地市場、語言、法律的團隊；放下“中國經驗”，別把國內的管理模式、工作節奏強加給當地員工，比如墨西哥員工重視家庭，周末不加班，企業就要調整生產計劃，不能硬逼，否則只會引發員工抵觸，影響生產。

孫建先生：企業出海要避免盲目跟風，現在很多企業看到別人去東南亞，就跟著去，最后導致東南亞市場也陷入 “中國式內卷”，大家又開始拼價格。企業要根據自己的產品定位選市場：比如我們做高端坩堝，就更適合去歐美市場，那里對產品質量要求高，客戶也愿意為優質產品支付溢價，利潤空間更大。而且要學習日本企業的“長期主義”，出海不是賺快錢，而是要做長期布局，從產品適配、團隊建設到品牌積累，都需要時間沉淀。