“中國企業‘出海’及拓展海外市場”專題圓桌訪談現場

當前，中國企業“出海”已從早期以產品出口為主的初級階段，全面邁向“產能布局 + 技術創新”協同輸出的高質量發展新階段。不僅在海外布局生產基地、搭建本地化供應鏈、設立區域總部，更通過技術授權、聯合研發、數字平臺賦能等多元方式，主動輸出中國標準與創新模式。

與此同時，企業出海也面臨著日益復雜的現實挑戰：地緣政治博弈加劇帶來的貿易壁壘、投資審查等風險，跨文化管理中遭遇的本地合規、勞工制度、消費者習慣差異等難題，以及既懂國際規則、又通曉技術與市場的復合型國際化人才嚴重短缺等問題，正成為企業出海路上的關鍵瓶頸。

由《壓鑄周刊》主辦的“中國企業‘出海’及拓展海外市場”專題圓桌訪談，特邀新加坡德潤集團創始合伙人、CEO席力先生、AB Technology (M) Sdn. Bhd首席執行官馮成豐、新臺通商總經理邱坤章等企業的負責人及專家，圍繞市場選擇、落地執行、文化融合、產品適配等核心議題展開深度對話。嘉賓結合自身實戰經驗，從戰略規劃、風險管控、團隊建設等多個維度，系統剖析中國企業拓展海外市場的機遇與挑戰，并提出切實可行的發展建議。本次訪談主持人為布勒壓鑄中國產品管理部經理王思寧先生。

《壓鑄周刊》：您認為在選擇出海目的地時，企業應重點考慮哪些因素？

邱坤章先生：首先要明確長期目標——是布局5年、10年還是20年？有了時間維度，才能用PDCA循環（計劃-執行-檢查-處理）模擬可行性。其次，需評估當地市場的“資源天花板”：你能輸入多少產品？極限在哪里？還要厘清商業模式：是本地銷售、出口跳板，還是“出口轉內銷”？這些戰略選擇遠比盲目投入更重要。

此外，文化尊重是成功基石。企業必須真正融入當地，用本地人的思維邏輯做事。正如身處不同樓層看到的風景不同，唯有換位思考，才能建立真正的同理心。

《壓鑄周刊》：從0到1搭建海外工廠或服務站點，最核心的挑戰是什么？

席力先生：選址只是開始，真正的挑戰在于合規。國內企業在建廠、技術等方面已有成熟體系，但在海外，政策環境、法律框架、環保要求等與國內差異巨大。合規對多數出海企業來說是陌生領域，一旦忽視合規，前期所有投入可能付諸東流。

馮成豐先生：合規肯定重要，但我更關注文化層面的挑戰。搭建國際化管理和執行團隊難度極大，適應力往往比專業能力更重要。國內人才出國后，很難將專業能力有效傳遞給當地團隊，因為中外在溝通方式、激勵機制、團隊文化上存在顯著差異。比如國外傾向“好朋友”式團隊文化，一句真誠肯定勝過層層指令；而國內習慣“導師帶徒弟”模式。東南亞員工普遍抗拒加班，對“高壓高產”敏感，這與國內工作文化截然不同。

同時，國際上有RBA（責任商業聯盟）標準、CSR（企業社會責任）等要求，也需要企業適應。國內習慣 “能多干就多干，盡量提升產能”，但國外要求 “既要提升產能，也要保障員工和周邊人的生活質量”，這一點我們仍需學習。不過也有不少中國企業在海外取得了優異成績，關鍵是要提前預判并應對這些問題。

邱坤章先生：最大的障礙其實是觀念轉變。企業不能把海外業務當作“降維復制”，而應視為“升級版事業”——投入更多、標準更高、服務更細。比如我們做設備代理，堅持“歐洲式全服務”：不僅賣設備，更幫客戶激活全部功能。在供應鏈方面，必須提前儲備關鍵零件和耗材，避免因斷供停機；選擇供應商時，不能只看價格，更要考察其持續供貨能力及碳排放資質，以契合全球客戶的要求。只有做好全方位準備，才能有效降低落地難度。

《壓鑄周刊》：除了合規，企業在海外長期發展還面臨哪些難克服的困難？

邱坤章先生：我的核心應對思路是“標準化管理”。建立統一的管理模式和流程機制，用工具量化關鍵環節，明確獎懲制度，不分國籍、一視同仁地落地執行。比如解決生產問題時，通過管控核心要素的標準化流程，確保結果穩定可控。

馮成豐先生：分兩個高效路徑：一是尋找當地同行業、同平臺的本土合作伙伴，他們能幫助企業更快 “入鄉隨俗”，理清合作細節與本地規則，比自建團隊摸索更高效；二是若需獨立運營，可聘請具備國際視野的本地顧問，協助調整人事制度、薪酬體系、假期安排等，比國內顧問更貼合本地實際情況。

席力先生：短期來看，可派遣國內成熟團隊保障運營效率和低出錯率，但長期發展必須堅持 “本土化”。一方面要解決當地就業、依法納稅，深度融入當地社會；另一方面，跨國公司不能 “一刀切” 推行總部政策，要賦予海外分支機構負責人及外籍員工一定自主權，避免管理 “水土不服”。我們服務的眾多跨國企業案例顯示，本土化人才團隊能顯著提升運營效率和市場適配度。

《壓鑄周刊》：海外市場對產品的質量、交期、服務響應等要求，與國內有何差異？

邱坤章先生：海外客戶對交期容忍度更高，延遲一兩天通常可接受；而國內稍有延誤可能直接導致訂單流失或面臨罰款。產品質量方面，海外不同行業要求差異較大，總體壓力比國內小，不會過度嚴苛。以壓鑄產品為例，海外更看重 “流” 與 “通”——“流” 是指對湯料、溫度等 6 類流動要素的透明化管控，“通” 是確保這些要素持續穩定流通，核心依靠設備日常保養和數據實時監控，只要數字達標即可保障質量穩定。

馮成豐先生：更深層差異在于研發與服務能力。國內很多壓鑄廠屬于“單一專業型”，僅聚焦壓鑄環節；而海外供應商更偏向“多功能、全流程” 服務，能提供壓鑄、皮膜處理、CNC 切削等“一站式解決方案”。此外，海外客戶特別重視“早期供應鏈參與（ESL）”，要求清晰的溝通機制與工程協同能力，這對國內企業的跨體系整合能力是重大考驗。

席力先生：需注意兩點核心差異。一是 “海外” 并非單一市場，全球 100 多個國家的需求各不相同，中國企業的產品不僅代表自身，更代表中國制造業的整體口碑，必須先保證高標準，再根據當地需求做適配改造；二是產品要堅持“標準化 + 本土化”結合，既要有統一的質量、價格標準，又要針對當地市場特點做個性化調整，避免 “一刀切” 導致的適配問題。

《壓鑄周刊》：現階段海外工廠運營還有哪些突出挑戰？如何應對？

邱坤章先生：以越南為例，勞動力穩定性差是典型問題。薪資稍有落差就離職，請假頻繁，主觀能動性不足，罷工也不罕見。技術溝通也存在障礙，國內制定的技術方案在海外一線難以高效執行。應對策略是加強一線培訓、優化激勵機制，并簡化技術流程，讓非高技能員工也能高效執行。

馮成豐先生：對于企業，員工的積極性、產能確實重要。近9-10個月發現，和歐美稅收相關的“原產地證明（COO）”成為共性難題。越南、印尼、馬來西亞等國的認證要求不同，不僅需要一定經營周期，還需備用金擔保、本地人員參與等條件，并非“投資就能拿證”。企業要找熟悉當地政策的專業人士對接，通過合法合規途徑辦理，不能輕信“找關系”的噱頭。

席力先生：海外建廠會疊加國內所有問題（供應鏈、法規、人力），并新增罷工、COO認證等新風險。建議：一、用國內成熟經驗解決基礎問題，但避免生搬硬套；二、積極融入當地社會，與政府、商會、社區建立良好關系，做“負責任的企業公民”；三、針對特殊問題（如美國政府關系、輿情應對），可委托專業咨詢機構處理。

《壓鑄周刊》：面向碳排放、智能化、區域市場整合等趨勢，對出海企業有何建議？

席力先生：制造業出海門檻高、周期長。若尚未入局，需謹慎全面考量；若已在局中，要堅持長線布局，不能依賴短期政策紅利，需從長期視角篩選市場，避免被政策波動影響。比如美國“被動關稅”調整后，很多依賴短期紅利的企業陷入困境，而布局多元市場的企業則成功對沖風險。

馮成豐先生：建議企業出海前先做好三件事。第一，明確自身“痛點”與核心目標，清楚出海要解決什么問題、達成什么結果；第二，分別開展國內與海外市場的 SWOT 分析，厘清國內外風險差異，針對性制定應對策略；第三，系統規劃“人機料法”—— 人才來源、設備采購、材料供應、運營方法，思考是否需要打造“中外融合版”或“國際適配版”方案。想清楚這些問題，才能判斷自身是否具備出海的基礎條件。

邱坤章先生：國際化是行業必然趨勢，企業必須主動擁抱。一是加快培養、吸納國際型人才，讓公司文化融入全球視野；二是沿著產業升級路徑穩步推進，從“有沒有”的藍海競爭，到“誰更好”的性價比比拼，最終邁向“非你不可”的專業整合階段。通過提供“壓鑄+軟件+機器人+數據管理”等一站式解決方案，為客戶創造附加價值。當前階段，企業應先做好現有業務，積累核心技術與人才儲備，才能在行業趨勢中站穩腳跟、把握機遇。

嘉賓介紹

席力：

新加坡德潤集團的創始合伙人、CEO。新加坡德潤集團成立于2007年，總部設在新加坡，在東盟其他國家設有分支機構。席力先生對企業戰略規劃、海外投資布局、全球收購兼并、合規及綠色可持續發展有著相當豐富的理論與實操經驗。他對跨國公司進入中國和中國企業出海有著獨到的見解。

馮成豐：

馬來西亞籍，中國永久居民，現任 AB Technology (M) Sdn. Bhd 首席執行官，深耕鎂材料應用技術已逾25年。2012年，作為海外高層次人才被福建省“百人計劃”引進福州，致力于推動鎂材料在電子、通訊、汽車、醫療設備及新型建材等領域的規?；瘧门c產業化發展。馮成豐擅長將結構設計、材料工程與精密制造整合為系統化解決方案，具備從產品概念驗證、材料選型、工藝規劃到量產落地的全流程統籌能力。

邱坤章：

現任新臺通商總經理，大學留學日本，研究所留學美國，畢業后開始從事壓鑄系統設備、系統技術工作至今超過20年。擅長整合海內外高階壓鑄技術與設備來服務區域客戶。邱坤章對壓鑄技術工作充滿熱誠，透過代理的海內外主流設備/油品/耗材/軟體，不斷深化與一級品牌的技術交流與技術整合，構筑了完整壓鑄解決方案，長年服務海內外客戶，致力于簡化與數據化壓鑄技術。

主持人：王思寧
布勒壓鑄中國產品管理部 經理